Las normas del equipo hay que rediseñarlas cuando cambia el contexto

después sobreviven a la estructura para la que fueron pensados. Un equipo de seis personas que comparte canal y calendario necesita poco más que unos cuantos hábitos sobre las interrupciones, la revisión de código y quién decide qué, y esos hábitos se sostienen porque todos comparten el mismo contexto, que es también la razón por la que a nadie se le ocurre escribirlos.

El crecimiento cambia el contexto antes de cambiar los hábitos. Cuando una organización pasa de un equipo a varios, Team Topologies ofrece un vocabulario útil para lo que cada par de equipos necesita ahora del otro: colaboración, donde dos equipos trabajan en estrecho contacto durante un tiempo acotado para descubrir algo juntos; X-as-a-service, donde un equipo consume lo que otro provee con una interacción mínima; y facilitación, donde un equipo ayuda a otro a desarrollar una capacidad y después se retira. Noto que cada modo implica un conjunto distinto de reglas de comportamiento, y un equipo que aplica las normas de un modo a una relación de otro paga el costo en una fricción que suele leerse como un tema de personalidad.

Tomemos la regla de responder cualquier pregunta al instante, que le sienta bien a la colaboración y es una buena costumbre para un equipo joven. Aplicada a un equipo de plataforma que atiende a una docena de equipos consumidores, la misma norma convierte a cada ingeniero en una mesa de ayuda y deja que la hoja de ruta de la plataforma la marque quien preguntó más recientemente, mientras los equipos consumidores, que aprendieron que preguntar directamente da resultados, nunca desarrollan el hábito de leer la documentación que achicaría la cola.

Las etapas de Tuckman (de un artículo anterior) suelen leerse como un camino que el equipo recorre una sola vez. Un cambio de topología, incluso con las mismas personas, tiende a devolver al equipo a la etapa de formación, porque las relaciones que definen su trabajo cambiaron, y la etapa de tormenta llega cuando las normas viejas chocan con las relaciones nuevas. Los equipos con mucha confianza pueden atravesarlo tan rápido que apenas se nota, pero los líderes que esperan que un equipo siga rindiendo sin tropiezos a lo largo de una reorganización suelen sorprenderse con una caída que es el costo previsible de volver a acordar normas.

Una consecuencia práctica es tomar un cambio de topología como el disparador para revisar los acuerdos de trabajo, en lugar del calendario. La conversación puede ser breve, y noto que rinde más cuando nombra el modo de interacción entre cada par de equipos antes de discutir cualquier regla en particular: qué relaciones necesitan disponibilidad, cuáles necesitan un contrato, cuáles necesitan un punto acordado en el que un equipo se retira. Puestas por escrito, esas reglas le dan a la próxima reorganización algo contra qué medirse.

El punto de apalancamiento es distinto en cada equipo. Encontrarlo es el trabajo.