Conflictos en equipos. Cuando los POs no se ponen de acuerdo

Un desarrollador en una empresa multinacional responde, sin que nadie se lo diga directamente, a dos product owners: uno con el mandato corporativo desde la casa matriz en el exterior, el otro en la oficina regional, más cerca del mercado al que el código realmente llega. La mayoría de las semanas los dos mandatos nunca chocan — sus alcances no se superponen lo suficiente como para importar. Después, una semana sí chocan, y la pregunta que le llega al equipo no es realmente sobre alcance. Es sobre lealtad: ¿a quién le hacemos caso?

Encuentro que ese encuadre es la trampa. Responderla directamente — deferir a quien tiene el mandato formal, o deferir a quien el equipo tiene al lado día a día — trata una brecha estructural como si fuera una cuestión de personas. Los dos defaults resuelven el problema equivocado.

Lo que suele faltar es una línea que nadie trazó entre dos tipos de propiedad. La priorización entre mercados, el presupuesto, la secuencia del roadmap necesitan genuinamente a alguien con una mirada sobre toda la compañía — un caso para un mandato sostenido centralmente. Darle forma a una historia para lo que el mercado local realmente necesita, secuenciar el trabajo de la semana, leer contexto que solo da la proximidad — un caso para el criterio local. Los dos casos son legítimos. Ninguno de los dos product owners está actuando de mala fe cuando ejerce uno de ellos.

Defaultear a la autoridad formal todo el tiempo le dice, en silencio, al product owner local que su conocimiento del mercado no cuenta cuando una decisión realmente importa, socavando la razón misma por la que existe un rol local, para empezar. Inclinarse para el otro lado en cambio, y cualquier gobernanza que la empresa creía tener se erosiona, acumulando resentimiento que tiende a reaparecer después, en algún lugar que parece no tener relación.

Adentro del equipo, esto rara vez se anuncia como una cuestión de gobernanza. Aparece como una historia replanificada dos veces, una decisión de alcance revisada por tercera vez, un ítem de retro sobre prioridades poco claras que sigue volviendo sin importar qué tan bien se facilite. Archivado como un problema de comunicación, no se resuelve, porque la comunicación nunca fue la brecha. La propiedad sí lo era.

La solución no es un organigrama bajado desde la casa matriz — eso tiende a llegar demasiado rígido como para sobrevivir el contacto con un mercado real. Es más acotado: nombrar, para el puñado de categorías de decisión que realmente generan fricción, qué product owner tiene la última palabra, y qué pasa en el caso raro que no encaja limpiamente en ninguna categoría. Una decisión sin nombre no se mantiene neutral. Alguien la toma igual, y quien no fue consultado lo vive como ser pasado por encima por un colega, en vez de como una brecha estructural que nadie había cerrado.

Una vez que esa línea existe, los dos product owners todavía pueden estar en desacuerdo — eso nunca fue realmente el problema. Lo que cambia es qué significa el desacuerdo para la gente que queda en el medio. Deja de leerse como una prueba de lealtad y empieza a leerse como lo que realmente es: dos miradas legítimas sobre una decisión que ahora, visiblemente, le pertenece a alguien.

El punto de apalancamiento es distinto para cada equipo. Encontrarlo es el trabajo.