Durante las últimas dos semanas, exploramos los patrones que indican que las transformaciones ágiles se han estancado. La semana 1 presentó los tres patrones que integran esta serie: el Desajuste de Comportamiento, el Desajuste de Valor y el Desajuste de Momentum como tres presiones interconectadas. La semana 2 examinó el Desajuste de Comportamiento: cuando las prácticas cambian, pero los patrones de comunicación no evolucionan. Esta semana se centra en el Desajuste de Valor, donde la atención organizacional se desplaza de la entrega de resultados de negocio a la conformidad con el proceso.
El desfase de valor surge como la diferencia entre hacerlo bien y hacer lo correcto. Los equipos se centran en si siguen la metodología correctamente, en lugar de en si resuelven problemas valiosos. La energía se concentra en la conformidad del proceso: ¿estamos implementando Scrum correctamente?, ¿nuestras ceremonias tienen la duración adecuada?, ¿estamos utilizando la técnica de estimación correcta?, mientras que el propósito original de la adopción ágil se desvanece en un segundo plano.
Cuando el cumplimiento reemplaza al contexto
El desfase de valor suele detectarse mediante preguntas diagnósticas sencillas. Por ejemplo, recientemente le pedí a un equipo que expliase por qué las reuniones de preparación se habían convertido en una práctica dentro de un scrum.
Los equipos que experimentan un desajuste en el valor responden con referencias al marco de trabajo: “Porque Scrum lo dice”. “Es parte de nuestro proceso”. “Nuestro coach nos lo recomendó”. “Todos los Scrum que conozco refinan”. Estas respuestas indican un pensamiento de cumplimiento: realizamos esta práctica porque la metodología lo prescribe, no porque hayamos examinado si se adapta, o sigue adaptándose, a nuestro contexto específico.
Los equipos que operan con un propósito claro responden de forma diferente: “Para que el equipo comprenda lo que viene y pueda estimar la capacidad”. “Para dividir el trabajo en partes que se ajusten a la duración del sprint”. “Para detectar las dependencias técnicas con antelación para que no nos bloqueen a mitad del sprint”. Estas respuestas demuestran comprensión del contexto: realizamos esta práctica porque resuelve un problema específico que aún persiste en nuestro entorno.
La distinción es importante porque el cumplimiento sin tener en cuenta el contexto raramente conduce a la productividad. Los equipos implementan prácticas que funcionaron en otras empresas sin comprender por qué funcionaron allí ni si existen condiciones similares en el país. Siguen las reglas del marco incluso cuando el contexto exige una adaptación.
¿Estamos midiendo lo que importa?
El desfase de valor se observa claramente en lo que las organizaciones miden y celebran. Los equipos monitorean la velocidad, mientras que el liderazgo se pregunta adónde se fue el ROI. Las tasas de finalización de sprints se monitorean mientras la satisfacción del cliente disminuye. Los puntos de historia se debaten extensamente mientras el tiempo de comercialización aumenta.
Las mediciones en sí mismas no son erróneas. La velocidad proporciona información útil para la planificación de la capacidad. Las tasas de finalización indican la previsibilidad del equipo. Los puntos de historia permiten comparar la carga de trabajo. El desajuste surge cuando estas métricas de proceso se convierten en fines en lugar de medios, cuando los equipos optimizan el aumento de la velocidad sin examinar si este genera mayor valor.
Las retrospectivas ofrecen otra señal reveladora. Los equipos que experimentan un desajueste en el valor discuten la sincronización de las reuniones, la precisión de las estimaciones, la asistencia a las ceremonias y el uso de las herramientas. Estas conversaciones se centran en la mecánica del proceso. Los equipos centrados en el valor discuten la retroalimentación de los clientes, los cuellos de botella en la entrega, el impacto de la deuda técnica en la capacidad futura y la falta de alineación entre lo construido y lo necesario. Estas conversaciones conectan el proceso con los resultados.
Hacerlo bien vs. hacer lo correcto
El desfase de valor crea una tensión organizacional particular. Los equipos se defienden alegando la conformidad con los procesos: “Seguimos Scrum correctamente”. “Cumplimos todos nuestros compromisos de sprint”. “Nuestras retrospectivas se realizan cada dos semanas, según lo previsto”. La dirección responde con inquietudes sobre los resultados: “Entonces, ¿por qué no mejoran los resultados?”. “¿Por qué la entrega sigue pareciendo lenta?”. “¿Por qué los clientes se quejan de la falta de funciones?”.
Ambas partes tienen razón dentro de su marco de referencia. El equipo está implementando Scrum correctamente. El liderazgo no está obteniendo resultados comerciales. La brecha existe porque hacer las cosas bien se ha desconectado de hacer lo correcto. La conformidad con los procesos ha reemplazado a la resolución de problemas como la principal métrica de éxito.
Esta desconexión suele provenir de fuentes bienintencionadas. Las organizaciones invierten en formación y certificación ágil. Contratan coaches con experiencia en marcos de trabajo. Quieren una implementación correcta. Con el tiempo, la corrección se convierte en el objetivo, en lugar del mecanismo. Los equipos reciben recompensas por seguir el proceso correctamente. Las desviaciones del marco de trabajo se cuestionan. El mensaje implícito queda claro: la conformidad importa más que los resultados.
Entendiendo tu contexto
El cierre de la brecha de valor requiere volver a los principios básicos. ¿Por qué existe esta práctica? No en general, sino para su equipo, en su contexto, dadas sus limitaciones y objetivos específicos.
Cuando los equipos no pueden responder a esta pregunta, la práctica es candidata a ser eliminada o modificada radicalmente. Este trabajo de diagnóstico saca a la luz verdades incómodas. Las prácticas que funcionaban cuando el equipo estaba formado por cinco personas podrían no ser útiles para un equipo de quince. Las ceremonias que tenían sentido cuando el producto era nuevo podrían no ser adecuadas para un producto maduro con una dinámica diferente.
Una perspectiva externa adecuada ayuda a las organizaciones a abordar estas cuestiones sin generar respuestas defensivas sobre la corrección de la metodología. Alguien debe facilitar conversaciones que examinen si las prácticas se adaptan al contexto actual, y dicha facilitación requiere inmunidad frente a las dinámicas organizacionales que hacen que el personal interno se muestre reacio a cuestionar el propio marco.
Los equipos necesitan permiso para adaptarse. Más que permiso, necesitan capacidad: la capacidad de diagnóstico para examinar qué prácticas se adaptan a su contexto y cuáles se han convertido en un teatro de incumplir. Necesitan marcos para tomar decisiones que vayan más allá de “la metodología dice” a “esto nos resuelve este problema, mientras que esto otro ya no”.
La semana que viene exploraremos Momentum Lag: por qué los logros iniciales de transformación no se traducen automáticamente en capacidad sostenida y qué necesitan las organizaciones para pasar de ganancias frágiles a sistemas de mejora confiables.
Si bien reconocer el desfase de valor conceptualmente es sencillo, diagnosticar qué prácticas específicas se han desconectado de la generación de valor requiere examinar su sistema con una perspectiva nueva. Ahí es donde el coaching basado en evidencia marca la diferencia: facilita las preguntas incómodas sobre por qué existen las prácticas y si se adaptan al contexto actual. Explore cómo reconectar sus prácticas ágiles con la generación de valor empresarial. Contáctenos hoy mismo para una conversación de diagnóstico que examine qué prácticas están impulsando los resultados y cuáles se han convertido en un teatro de cumplimiento.
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