En la post anterior, presenté un resumen de los modelos de fondo (las etapas de Tuckman y las cinco disfunciones de un equipo), también compartí mis notas de resumen de la clase magistral del entrenador K.La clase magistral del entrenador K enfatiza los valores, el enfoque en las personas, la cultura, la comunicación y los estándares.
En el esta segunda entrega, conecto estos aprendizajes teóricos y prácticos al contexto específico del coaching de equipos de desarrollo de software.
Vinculando los modelos a los equipos de software.
“Todo software que vale la pena desarrollar se desarrolla en equipo”, pero no todos los grupos de desarrolladores son un equipo de software.
Para mí, estos modelos, al ser independientes del desarrollo de software, ayudan a transformar grupos en equipos. Por lo tanto, mi objetivo con este artículo es vincular lo aprendido en la clase magistral con lo que sé del modelo de Tuckman. Y, con suerte, trazar un camino para mí y para ustedes sobre cómo pienso utilizar estos modelos en el futuro.
Etapa: Forming
Objetivo de la etapa:Establecer la estructura del equipo, comprender roles y responsabilidades, establecer objetivos y tareas, y establecer reglas básicas y expectativas.
En software: Si el equipo esta siguiendo una metodología (por ejemplo, Scrum), estos roles de equipo podrían ya estar definidos. Sin embargo, el equipo debería preguntarse qué significan en el contexto de la organización. Por ejemplo, ¿su equipo tiene dificultades con DevOps? ¿Todos los miembros del equipo cuentan con la capacitación necesaria?
Según los modelos, estas preguntas apuntan a los miembros del equipo que se están orientando (personal y profesionalmente) dentro del equipo y alineandose con los objetivos del equipo y los objetivos de la organización.
Por otro lado, los miembros de equipos que se estan formando tienden a a evitar los conflictos debido a la necesidad de aceptación.
Disfunción: Ausencia de confianza. Los miembros del equipo pueden sentirse desconfiados, temerosos y ansiosos, y evitar la controversia, lo que se deriva de la falta de disposición a ser vulnerables entre sí ante errores, debilidades y preocupaciones. Esto impide construir una base de confianza.
Guías de Coach K para superar las disfunciones:
Generar confianza: La misma se genera siendo honesto, comunicándose frecuente y abiertamente, cumpliendo con sus compromisos y cultivando las relaciones. Fomente conversaciones honestas y cree un ambiente de seguridad psicológica donde los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo ideas, críticas e inquietudes.
En software, debemos usar nuestras ceremonias para mucho más que las preguntas transaccionales típicamente incorporadas en las metodologías (un punto que trato en esta publicación).
Establecer estándares claros: compartir valores y estándares con los miembros del equipo
Como se mencioné en el post anterior, establecer estándares es mucho más que definir el proceso. Se trata de decidir en equipo cuáles son los comportamientos esperados de cada miembro del equipo en situaciones predefinidas y esperadas. En esta etapa, establecer estándares claros no se trata de una definición escrita, sino de determinar el comportamiento que definirá la cultura. Por ejemplo en las retrospectivas, son los puntos clave en el Scrum para establecer una cultura de análisis de causa raíz y mejora continua (un poco mas sobre esto en mi guía para obtener Resultados prácticos de sus retrospectivas).
Etapa: Norming
Objetivo de la etapa: Abordar los conflictos interpersonales que surgen a medida que el equipo organiza tareas y procesos, aborda cuestiones de liderazgo y poder, aclara y comprende el propósito del equipo y restablece roles y reglas básicas.
En software:
Disfunción: Miedo al conflicto y falta de compromiso. Los comportamientos observables incluyen discusiones, peleas por el liderazgo, luchas de poder, diferencias de punto de vista, falta de consenso y resistencia a las tareas. Los sentimientos y pensamientos pueden incluir actitud defensiva, confusión, resistencia y cuestionamiento de la misión del equipo.
Los equipos que carecen de confianza son incapaces de participar en debates apasionados y sin filtros, recurriendo a discusiones vanales. Sin haber expresado sus opiniones ni sentirse escuchados, los miembros del equipo pueden no comprometerse genuinamente con las decisiones, incluso si fingen estar de acuerdo.
Guías de Coach K para superar las disfunciones:
Afrontar los desafíos con empatía: Hay que enfrentar proactivamente los problemas que pueden genrearse entre los miembros del equipo. Coach K da ejemplos de estos destacando: acciones que generan fricción entre los miembros, que generanl bajo rendimiento. Cuando se discuten estos problemas hay que tener consideración a las inseguridades, los obstáculos o los miedos de los miembros del equipo. El equipo debe establecer límites dentro de los cuales el conflicto es aceptado.
Tomar la comunicación en serio: La comunicación es fundamental; fomenta la conexión y la comunicación diaria entre los miembros de tu equipo. Conoce a tu audiencia y adapta tus estilos de comunicación.En software, mejorar la reunión diaria, fomentar las reuniones uno a uno para resolver problemas técnicos (esto fortalecerá las relaciones entre los miembros del equipo).
Enfatizar la cultura: reforzar por qué el equipo está aquí, sus principios y sus compromisos no negociables.
Etapa: Norming
Objetivo de la etapa: Crear nuevas formas de trabajar juntos, desarrollar la cohesión, establecer normas y procedimientos, consolidar la confianza y hacer la transición hacia un liderazgo compartido.
Los miembros del equipo acuerdan los procesos y procedimientos y se sienten cómodos con las relaciones.
En software: Por lo general, intenté que los equipos superaran las dos primeras fases estableciendo desafíos o una fase Scrum 0 bien diseñada. El proceso de Lanzamiento de TSP ha sido mi fuente de inspiración al diseñar estas intervenciones. Y, también, mi fuente de BIAS, ya que me he basado en procesos definidos para guiar a los equipos en las fases iniciales.
Disfunción: Esta etapa consiste en superar los conflictos iniciales y consolidar la dirección del equipo. Superar esta etapa con éxito consolida el compromiso y sienta las bases necesarias para superar la evasión de responsabilidad. Los miembros del equipo comienzan a concentrar sus esfuerzos en las tareas, a participar en la resolución eficaz de conflictos y a tomar decisiones consensuadas, lo que indica un avance hacia el compromiso.
En el software,Me gusta la dinámica de equipo que se puede fomentar con reuniones de planificación bien planificadas. Si se gestionan correctamente y con la presión adecuada, los equipos asumen riesgos durante la ronda de planificación, se comprometen con los resultados y los conflictos surgen en la retrospectiva.
Guías de Coach K para superar las disfunciones:
Establecer estándares claros:Asegurarse de que los procesos y procedimientos estén alineados con los estándares del equipo.
Si aún no lo has hecho, es momento de comenzar a escribir tus procesos. Pero tambien las guias de comportamiento.
Enfatizar la cultura: Continuar reforzando los principios y los puntos no negociables del equipo a medida que se desarrollan las rutinas. En el software, parte de esto se puede capturar en las Definiciones de Terminado, Guias de comportamiento en las ceremonias. Me gusta hacer uso de carteles como medios de comunicación osmotica
Concéntrese en la siguiente jugada: Animar a los miembros del equipo a aprovechar el momento y estar presentes. Esto es nuevo para mí, pero me imagino recurriendo a este concepto cuando las revisiones del sprint no salgan según lo planeado, cuando las estimaciones sean muy erróneas o cuando la velociudad sufre.
Etapa: Performing
Objetivo de la etapa: Funcionar como una unidad verdaderamente interdependiente y altamente productiva, donde los roles estén claros, haya alta flexibilidad y los miembros comprendan las fortalezas de cada uno. El equipo trabaja en equipo fluidamente para alcanzar los objetivos del proyecto.
Disfunción: Evitar la rendición de cuentas y desatención a los resultados. Si bien son funcionales, los equipos en esta etapa deben mantener la concentración y altos estándares. Evitar la rendición de cuentas se debe a la renuencia a tolerar la incomodidad interpersonal al criticar a los compañeros por su desempeño o comportamiento que perjudica al equipo. La desatención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo priorizan las necesidades individuales o de la división sobre los objetivos colectivos.
En el sector del software, tengo experiencia con muy pocos equipos, y durante periodos muy breves, que se desempeñan a este nivel. Las dinámicas cambiantes (rotación, salud, necesidades empresariales cambiantes y la vida en general) hacen que los equipos pasen rápidamente a etapas anteriores. Cuando esto sucede, la documentación se desactualiza y el rendimiento se deteriora rápidamente. Con suerte, puedes guiar a tu equipo a través de una etapa de Adjourning ordenada.
Si has llegado a esta etapa, ¡conoces la sensación! Al vivenciar esta etapa, todo fluye.
Guías de Coach K para superar las disfunciones:
Entiendo que en este punto el papel del entrenador es mantener el rendimiento durante el mayor tiempo posible.
Aproveche el poder de los estándares: Vivir consistentemente según los estándares establecidos por el equipo. Mantener la responsabilidad mutua y un enfoque en los resultados basados en estos estándares.
Reitero la magnitud del impacto que: Concéntrese en la siguiente jugada Independientemente del éxito o el fracaso pasado, la jugada más importante es la que tienes justo delante. Mantente presente y haz lo que sea necesario para que el equipo gane en este preciso instante. Como deportista amateur, esto me llegó, pero estoy seguro de que no lo he transferido a mis proyectos de software.
Motivación: Motivar al equipo a diario, como un hábito. Suelo usar la Planificación de Sprint, ya que no suelo interactuar a diario con los equipos que coacheo. Coach K menciona el concepto Liderazgo escalonado como estrategia para continuar desarrollando líderes dentro de cada nivel y empoderar a individuos (como capitanes) que encarnen los valores del equipo y den un paso adelante para que todos estén en la misma página.
Finalmente, Centrarse en los resultados. El líder debe marcar la pauta para un enfoque en los resultados. En el deporte, los resultados son la medida definitiva de un equipo. En software, los métodos empíricos, como Scrum, permiten recopilar métricas similares a un marcador (con una advertencia sobre lo que vale la pena medir en el software y cómo se utilizan para evaluar a los trabajadores del conocimiento).
Etapa Adjourning
Objetivo de la etapa: Completar tareas, evaluar esfuerzos, reconocer los logros del equipo, reflexionar sobre las lecciones aprendidas y gestionar los sentimientos asociados con la finalización del equipo o proyecto.
Esta etapa no está directamente vinculada con las Cinco Disfunciones de Lencioni, y la clase magistral y los extractos del Coach K se centran en liderar a un equipo a través de su ciclo de vida de desempeño y no contienen principios específicos adaptados a la etapa de disolución del equipo.
Sin embargo, existe abundante literatura en gestión de proyectos sobre la disolución de equipos. En mi experiencia, los proyectos terminan o se reducen gradualmente, y los miembros del equipo se integran en otros equipos de la organización. La rotación del personal provoca cambios bruscos en las etapas de ejecución. Por lo tanto, guiar a un equipo a través de una etapa de adjourning ordenada es un privilegio para un coach de software que no he vivneciado en forma frecuente.
Reflexiones finales: dónde la analogía deportiva se queda corta en el desarrollo de software.
Como educador, he reflexionado sobre los conceptos de estos artículos en varias ocasiones. Estoy sesgado por mi experiencia, y debido a ella, mi pensamiento recurrente es que la experiencia de formar parte de un equipo es difícil de transmitir a quienes no han participado en deportes competitivos. En el aula, hemos avanzado mucho en este punto. Podemos crear juegos que simulen dinámicas de equipo y organizar módulos universitarios en torno a grupos de personas que se asemejan a un equipo. Podemos implementar aprendizaje basado en proyectos y crear el marco para que parte de lo descrito anteriormente se pueda experimentar en el aula. Sin embargo, que yo sepa, la experiencia de formar parte de un equipo se siente diferente. Estas dinamicas apenas consiguen rozar, por poco tiempo, estos sentimientos.
Con esto, quiero cerrar este post con cuatro puntos en los que creo que la analogía deportiva se queda corta cuando se aplica a los equipos de desarrollo de software.
- En el software, hay una Falta de entrenamiento que se asemeje al partido: El entrenamiento de los equipos en deporte competitivo, suele implicar sesiones de diseñadas específicamente para simular las condiciones del juego. En cambio, el desarrollo de software suele ser continuo, y si bien los desarrolladores se involucran en el aprendizaje y la mejora de procesos, esto suele integrarse en el proceso de desarrollo continuo, en lugar de ser una preparación independiente y simulada para un partido.
Los talleres de trabajo en equipo, al igual que los talleres para fomentar la dinámica de grupo, ofrecen un entorno artificial. Estas actividades suelen estar desvinculadas del trabajo diario de desarrollo de software. Todavía no he conocido una organización que haya organizado su capacitación interna como si fuera el “partido real”.
- El valor y la omnipresencia de los coaches: En muchos deportes competitivos, la figura de un entrenador dedicado es fundamental y omnipresente en todos los niveles. Desde las ligas amateur de los domingo hasta los equipos profesionales. En los deportes de equipo es habitual ver a alguien parado al costado de la linea. El coaching y el valor del coaching de equipos en el trabajo del conocimiento no están tan extendidos y no todas las organizaciones y equipos lo valoran. Si bien, esta ampliamente establecido en la literatura.
- La naturaleza de los “Resultados” y del “Oponente”: En el deporte, la medida definitiva del éxito suele ser un resultado claro y cuantificable, como ganar un partido o un campeonato. Coach K menciona que las victorias son consecuencia de establecer estándares, lo que implicaba un enfoque en el proceso, pero el objetivo final era explícitamente la victoria en la competición. El “oponente” suele ser un equipo o individuo específico y visible. En el desarrollo de software, la definición de “resultados” puede ser mucho más matizada y continua, abarcando la generación de valor empresarial, la satisfacción del cliente, la optimización de la eficiencia mediante métricas como el plazo de entrega y el rendimiento, y el logro de objetivos estratégicos. La literature establece que desarrolladores, mandos medios y C-Level tienen distintos criterios para considerar los “resultados” de los equipos/proyectos de software.
De la misma forma, el “oponente” está menos definido; podría tratarse de dinámicas de mercado, desafíos tecnológicos o complejidades internas, no de una sola entidad enfrentada en una competencia directa. Esto claramente diluye el ciclo de retroalimentación. En el trabajo del conocimiento, nos basamos en métricas y mediciones para poder observar al “oponente”, pero no lo personificamos.
- El equilibrio entre el reconocimiento y el desempeño individual y del equipo: Si bien el trabajo en equipo es vital en el deporte, el rendimiento individual suele ser muy visible, se mide estadísticamente y se celebra con galardones como los premios al Jugador Más Valioso. Los jugadores estrella son una parte reconocida del ecosistema.
En el trabajo del conocimiento y en el software, el énfasis debe estar en los resultados colectivos. Como profesionales, los desarrolladores de software deben contar con las herramientas necesarias para medir su desempeño individual. Sin embargo, no deben ser medidos ni evaluados. Demming afirma: «Ningún individuo supera el proceso de forma consistente».
Si has llegado hasta aquí, gracias por leer el artículo completo. Si bien los principios que se explican aquí son sencillos, su implementación efectiva suele requerir una comprensión detallada del contexto único de tu equipo. Ahí es donde el coaching basado en la evidencia marca la diferencia, acelerando tu camino hacia una productividad sostenible. Sería un honor para mí acompañar a tu equipo en las etapas descritas anteriormente y alcanzar juntos etapas de alto rendimiento. Contactame hoy mismo y definamos los primeros pasos hacia tu próximo nivel de productividad.
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