Crear equipos de software de alto rendimiento requiere disciplina, confianza y compromiso, aunque pueda parecer complejo. A pesar de estas complejidades, es posible diseñar equipos de software de alto rendimiento, lo que se traduce en aumentos observables y sostenibles de la productividad, respaldado por varios modelos ofrecidos en la literatura. Sin embargo, a pesar de las complejidades inherentes, los equipos de software de alto rendimiento pueden ser diseñados. Y cuando se hace bien, los aumentos sostenibles de la productividad son claramente observables. La literatura ofrece varios modelos de este tipo.
Entre estos modelos, siempre me han gustado las Etapas del Desarrollo Grupal de Tuckman para diagnosticar la dinámica de equipo y establecer una línea base de rendimiento a través de la cual estos equipos puedan reflexionar y mejorar. Este modelo también se integra bien con las “5 Disfunciones de un Equipo” de Patrick Lencioni. Las disfunciones identificadas por Lencioni se pueden observar en las etapas de Tuckman para ayudar a un equipo a comprender las causas de sus problemas de rendimiento.
En 2025, la Navidad pasada, me suscribí a MasterClass y acabo de terminar la masterclass del Coach K. El enfoque de liderazgo de Coach K pone gran énfasis en las personas del equipo y la organización. Me encontré pensando en los puntos de contacto con los modelos anteriores y cuestionando mi comprensión previa de ellos.
Coach K, enfatiza la cultura, recordando a diario a los miembros del equipo por qué están ahí, cuáles son sus principios y los puntos innegociables. Aspectos clave de su filosofía incluyen tomarse en serio la comunicación, fomentar la empatía y empoderar a las personas por sobre la delegación de tareas. Menciona la importancia de buscar el respeto generando confianza, liderando con integridad y honestidad, considerando los logros como una consecuencia de establecer estándares claros.
Este enfoque basado en valores ofrece información para abordar los desafíos descritos por Lencioni dentro del contexto de desarrollo de las etapas de Tuckman.
Este artículo reflexiona sobre cómo aplicar estos modelos de forma más eficaz. Comenzará con un resumen de los modelos de referencia, seguido de un resumen de las ideas extraídas de la clase magistral del Coach K y concluirá (en la próxima entrega) integrando estos conceptos, con un enlace a su aplicación en equipos de desarrollo de software.
Etapas del desarrollo grupal de Tuckman
El modelo de etapas del desarrollo grupal de Tuckman, es un modelo utilizado para diagnosticar la dinámica de equipo y establecer una línea base de rendimiento para ayudar a los equipos a reflexionar y mejorar. El modelo sugiere que, a medida que un equipo desarrolla madurez y capacidad, se establecen relaciones y el estilo de liderazgo cambia a un liderazgo más colaborativo o compartido. El verdadero valor de usar este modelo reside en reconocer en qué etapa del proceso de desarrollo se encuentra un equipo y ayudarlo a alcanzar una etapa compatible con el trabajo colaborativo. Los equipos pueden avanzar a una etapa diferente cada vez que se forman o cambian, y pueden retroceder a una etapa anterior si, por ejemplo, se incorpora un nuevo miembro o falta a las reuniones. Los guías o líderes del proyecto deben estar preparados para esto y ayudar al equipo a regresar a etapas posteriores lo antes posible.
Las etapas se conocen comúnmente como:
- Forming:
- En esta etapa, los miembros del equipo se reúnen y se familiarizan con el proyecto, sus roles y entre sí. Es crucial establecer objetivos claros, el alcance del proyecto y las expectativas.
- Storming:
- A medida que el equipo empieza a trabajar en conjunto, pueden surgir conflictos debido a diferencias de opinión, enfoques o personalidades. Esta etapa es esencial para abordar estos conflictos de forma constructiva.
- Norming:
- Durante esta etapa, el equipo comienza a resolver conflictos y a establecer normas y procedimientos para la colaboración.
- Performing:
- En esta etapa, el equipo alcanza su máximo potencial, trabajando en conjunto sin problemas para lograr los objetivos del proyecto.
- Adjourning:
- A medida que el proyecto se acerca a su finalización, es esencial celebrar los logros y reflexionar sobre las lecciones aprendidas.
Un detalle importante es que el modelo no es necesariamente secuencial ( si buscas imagenes online dle modelo, las etapas aparecen en secuencia). Diferentes eventos pueden hacer que el equipo presente comportamientos de distintas etapas. Por ejemplo, la salida de miembros del equipo puede desencadenar etapas de cierre, o un conflicto no resuelto puede desencadenar etapas de formación. El valor del modelo reside en interpretar el comportamiento del equipo y encontrar maneras de guiarlo hacia etapas superiores de rendimiento.
Las cinco disfunciones de un equipo
La primera mitad del libro, se presenta como una novela de ficción centrada en un director ejecutivo que se enfrenta al reto de cohesionar a un equipo ejecutivo disfuncional. El modelo revela cinco obstáculos naturales que impiden a las organizaciones lograr un auténtico trabajo en equipo. Estas disfunciones no son problemas aislados, sino que forman un modelo interrelacionado.
Las cinco disfunciones son:
- Ausencia de confianza
Esta es la base del verdadero trabajo en equipo. La falta de confianza se debe a la renuencia de los miembros del equipo a ser vulnerables dentro del grupo. Es una falta de comprensión y apertura mutua. Los miembros de los grandes equipos no temen admitir sus errores, debilidades y preocupaciones sin temor. Si un equipo no confía entre sí, no puede ser el tipo de equipo que finalmente logre resultados. Superar esto requiere superar la necesidad de invulnerabilidad. La confianza requiere experiencias compartidas, ejemplos de seguimiento, credibilidad y una comprensión profunda de los miembros del equipo. El líder debe demostrar vulnerabilidad primero para fomentar la confianza.
- Miedo al conflicto
Esta disfunción se produce debido a la falta de confianza. Los equipos con miedo al conflicto son incapaces de participar en debates de ideas (reales y sin filtros). En cambio, recurren a discusiones veladas y comentarios cautelosos. La falta de un conflicto sano es un problema. Los equipos que participan en conflictos productivos buscan encontrar la mejor solución rápidamente. Debaten y resuelven los problemas con mayor rapidez y emergen de los debates sin sentimientos negativos residuales. Esta disfunción conduce a la preservación de una sensación de armonía artificial. Un líder debe mostrar moderación y permitir que la resolución se produzca de forma natural, modelando un comportamiento adecuado ante los conflictos.
- Falta de compromiso
Esto es un problema que emerge de la disfunción anterior. Sin haber expresado sus opiniones en un debate abierto, los miembros del equipo rara vez se comprometen con las decisiones, aunque podrían fingir estar de acuerdo. En el contexto de un equipo, el compromiso es función de la claridad y la aceptación. La evidencia de esta disfunción es la ambigüedad. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas con total aceptación, incluso de quienes discrepan. Las dos causas principales son el deseo de consenso y la necesidad de certeza. Las personas razonables no necesitan salirse con la suya para apoyar una decisión; solo necesitan ser escuchadas y saber que su opinión fue considerada. Los líderes deben impulsar la resolución de los problemas y el cumplimiento de los plazos, evitando priorizar demasiado la certeza o el consenso.
- Evitar hacerse responsable de las acciones y sus resultados (del inglés accountability)
Esta disfunción se debe a la falta de compromiso y aceptación reales. Esta disfunción se refiere a la disposición de los miembros del equipo a criticar a sus compañeros por su desempeño o comportamientos que podrían perjudicar al equipo. En esencia, es la renuencia a tolerar la incomodidad interpersonal que conlleva confrontar a un compañero. Se relaciona con los bajos estándares. Los miembros de los grandes equipos superan esto, optando por “asumir el riesgo” entre ellos. La presión de grupo es el mecanismo más eficaz para mantener altos estándares. Los líderes deben animar al equipo aceptar los riesgos necesarios y a hacerse responsables de estas decisiones.
- Falta de atención a los resultados
Esta es la disfunción más grave y prospera cuando no se alcanczan las anteriores. Ocurre cuando los miembros del equipo priorizan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo profesional o el reconocimiento), o incluso las de sus divisiones, por encima de los objetivos colectivos. Para que los equipos de alto rendimiento sean eficaces, es necesario centrarse constantemente en objetivos específicos y resultados claramente definidos. Los objectivos son definidos por el equipo. Los líderes deben marcar la pauta valorando los resultados por encima de todo y reservando las recompensas para las contribuciones a los objetivos del grupo.
En resumen, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca incluso una sola disfunción. Los equipos cohesivos, en cambio, confían entre sí, se involucran en conflictos sin filtros, se comprometen con las decisiones, se responsabilizan mutuamente y se centran en el logro de resultados colectivos.
Mi resumen de la Masterclass de Coach K
Mike Krzyzewski, entrenador K – ver Wikipedia – es un entrenador de basketball estadounidense. Como fan del Baskeball, he crecido siguiendo varias historias del entrenador K (por ejemplo, yo tenía 11 años en el partido del The Shot ). Con una carrera de más de 40 años como entrenador principal Basketball, en su Masterclass comparte los rasgos que siente que han sido constantes en su equipos, y como estos han sido constantes mas alla de la evolución y cambios en el Basket.
Lo que me me llamó la atención , e inspira estos dos posts, es cómo estos rasgos estaban mencionados en los modelos que compartí antes, pero Coach K resalta la importancia de los mismos.
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En resumen, las conclusiones que aprendí sobre coaching en la MasterClass de Coach K son:
- Poner foco en los valores
Establecer sus valores y principios rectores define el escenario general en el que se desenvolverán sus equipos. Los valores del Coach K eran: Comunicación, Confianza, Cuidado, Responsabilidad colectiva y Orgullo.
Los nuestros pueden ser otros, la clave esta en concentrarse y regirse por ellos. Estos valores guiaran el comportamiento del equipo cuando surjan conflictos.
- Observar el comportamiento del equipo.
Al observar el comportamiento, hay que intentar identificar lo que los diferentes miembros del equipo (y los roles del equipo) necesitan para desempeñarse de la mejor manera.
- Enfatizar la cultura
Generar y mantener la cultura del equipo, retornando a los valores, recordando el motivo y los objetivos del equipo, y los aspectos reglas y comportamientos no negociables.
- Comunicacion abierta y honesta como elemento vital del equipo.
La comunicación debe fomentarse a diario, ya sea verbalmente o físicamente. Para ser un comunicador eficaz, es necesario saber escuchar, desarrollar empatía y conocer a la audiencia para adaptar los estilos de comunicación.
Este punto esta claramente ligado a uno de los cuatro valores del manifiesto Agile
- Concéntrese en la siguiente jugada: la jugada más importante es la que está justo frente a usted.
El éxito o el fracaso en momentos anteriores es irrelevante para el momento actual; el enfoque debe estar en estar presente y hacer lo necesario para el equipo en ese momento. (Nota: Me encantó esta, me pregunto si “Be a Goldfish” de Ted Lasso está inspirada en la siguiente obra).
- Establecer estándares claros: Las victorias se consideraban un subproducto de los estándares establecidos
Los estándares definen cómo se viven los valores y deben ser simples.
Este fue un punto clave para mí. Soy parcial al pensar en la documentación (y quizás en la ISO) cuando pienso en estándares. En este contexto, el término abarca mucho más. Incluye estándares de comportamiento: ¿cómo reaccionamos cuando un compañero no rinde? ¿Cómo reaccionamos cuando un compañero tiene que ausentarse? ¿Cuándo necesita ayuda?
7. No te defiendas.
Preocupares por un mal resultado impide que los miembros del equipo actúen. Fomenta un entorno donde se puedan asumir riesgos calculados y no penalizarlos.
8. Recluta según tus valores.
No todas las personas encajarán en tu organización. Y, del mismo modo, tú no encajarás en todas las organizaciones.
Gracias por leer esto. Deja un comentario y decime qué te pareció. Para no perdete la segunda entrega, donde relacionaré estos conceptos con los equipos de desarrollo de software, considera subscribirte al blog.
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