La semana pasada presenté tres patrones que indican que las transformaciones ágiles se han estancado: Rezago en el comportamiento, Rezago en el valor y Rezago en el impulso. Esta semana nos centramos en el primero: la brecha entre las prácticas adoptadas y los comportamientos inalterados que dificulta el progreso de la transformación.
El desajuste conductual surge en las etapas 7 y 8 del cambio organizacional de Kotter (1). La etapa 7 se centra en consolidar los logros y generar más cambios. La etapa 8 aborda el arraigo de nuevos enfoques en la cultura. Las organizaciones adoptan nuevas prácticas con éxito: los equipos se reestructuran, se implementan ceremonias y se implementan herramientas. Luego, bajo presión, todos regresan a comportamientos que les resultan naturales, independientemente de lo que hayan adoptado intelectualmente.
Esta reversión no siempre proviene de una resistencia explícita, aunque ciertamente existe. Más comúnmente, surge de la adherencia a viejos hábitos: patrones que funcionaron con éxito durante años y se han convertido en memoria muscular organizacional. Cuando el estrés aumenta, las personas recurren a lo familiar. La pregunta “¿cuánto tardará esto?”. El patrón de respuesta de proporcionar una fecha incluso cuando la nueva forma de trabajar la hace irrelevante. Estos comportamientos persisten no porque las personas rechacen los principios ágiles, sino porque, bajo presión, los patrones familiares se sienten más seguros que los recién aprendidos.
Una empresa de servicios financieros con la que trabajé demuestra este patrón. Su organización de desarrollo había adoptado prácticas ágiles años antes: sprints, retrospectivas, seguimiento de la velocidad e implementación correcta de las ceremonias Scrum. La organización empresarial continuó operando con ciclos de planificación trimestrales, coordinando múltiples funciones como lo había hecho durante décadas.
Bajo presión, ambas organizaciones volvieron a sus viejos patrones. La empresa se preguntaba “¿cuánto tardará esto?”, porque esa era la pregunta que siempre había guiado su planificación. El departamento de desarrollo se adaptó intentando responder, traduciendo sus métricas de velocidad en planes y fechas. Aun así, su nueva forma de trabajar hacía que esas predicciones fueran poco fiables (más que años atrás). Ninguna de las partes se detuvo a reconocer que la pregunta, tal como se formulaba, ya no se correspondía con la forma en que el departamento de desarrollo operaba realmente.
Ambas perspectivas eran válidas desde su perspectiva. La empresa necesitaba mecanismos de coordinación para la planificación trimestral de marketing, ventas, éxito del cliente y operaciones. El departamento de desarrollo necesitaba planificar su trabajo utilizando la velocidad y la capacidad, lo cual reflejaba mejor la incertidumbre inherente al desarrollo de software. El desajuste en el comportamiento no residía en que ninguna de las partes estuviera equivocada, sino en patrones de comunicación que no habían evolucionado junto con las nuevas prácticas del departamento de desarrollo.
El departamento de desarrollo había aprendido nuevas prácticas, pero mantenía viejos hábitos de comunicación: se adaptaba a preguntas que su nuevo sistema no podía responder con precisión, en lugar de explicar por qué era necesario replantear la pregunta. El departamento de negocios nunca había aprendido el nuevo lenguaje que funcionaría con el enfoque evolucionado del departamento de desarrollo. La brecha entre ellos persistía porque nadie facilitaba la evolución de la forma en que estas organizaciones se comunicaban entre sí.
El síntoma visible se manifestó en forma de problemas de calidad. El equipo de desarrollo absorbió la presión generada por esta brecha de comunicación. Cuando se les solicitaron fechas, las proporcionaron. Cuando las fechas resultaron optimistas, la presión del alcance superó el ritmo sostenible. Las pruebas se redujeron, la refactorización se pospuso y la deuda técnica se acumuló. El plan trimestral exigía la finalización, y se completó, pero a un coste que se manifestó meses después en forma de errores, inestabilidad y reducción de la capacidad de entrega.
Esto es cuadrar el círculo: obligar a sistemas incompatibles a alinearse mediante presión, en lugar de reconocer que miden cosas diferentes y crear una traducción explícita entre ellos. El desarrollo monitorizaba el rendimiento y la capacidad. La empresa necesitaba puntos de coordinación y visibilidad de los plazos. Sin mecanismos de traducción, alguien tenía que absorber la incompatibilidad. Ese alguien eran los equipos de desarrollo, y lo que absorbieron fue la calidad y la sostenibilidad.
La ayuda externa adecuada comprende que no se trata de que una de las partes necesite cambiar, sino de patrones de comunicación que no benefician a ninguna. En ese ejemplo, trabajé con la organización de desarrollo para crear una fuente de datos que pudiera responder objetivamente a las preguntas sobre la duración. Utilizando datos históricos de entrega y con suficientes datos, los puntos de la historia y la duración tienden a correlacionarse. Dado que el software es inherentemente intangible, la incertidumbre formaba parte del modelo y ambas organizaciones aprendieron a trabajar con ella.
Como tal, trabajé con la organización empresarial para flexibilizar el alcance de la planificación trimestral mediante la priorización de MoSCoW. Las épicas se categorizaron como Imprescindibles, Deberían, Podrían y Deseables este trimestre. Esto incorporó un margen de alcance explícito en los planes, reconociendo que la velocidad real del desarrollo variaría y que era necesario adaptar dicha variación.
La intervención fue contextualizada, condicionada por las limitaciones específicas de esta organización, los sistemas existentes, los patrones culturales y las oportunidades para implementar cambios. Organizaciones con diferentes limitaciones necesitarán intervenciones diferentes. Sin embargo, el patrón se repite: el desajuste en el comportamiento surge cuando la comunicación/cultura no evoluciona junto con las prácticas, y para superarlo es necesario facilitar nuevos patrones de interacción que se adapten a las nuevas formas de trabajar.
El desfase conductual persiste porque los comportamientos en sí no son intrínsecamente incorrectos. Son patrones que funcionaron con éxito en contextos anteriores. “¿Cuánto tiempo?” es una pregunta razonable para la coordinación. Dar una respuesta es una respuesta razonable a las solicitudes de liderazgo. El desfase existe porque estos patrones ya no se ajustan a la realidad actual; sin embargo, bajo presión, todos recurren a ellos.
Las nuevas prácticas no crean automáticamente nuevos instintos.
Las organizaciones necesitan suficientes experiencias exitosas con nuevos enfoques para que estos se sientan naturales, y sistemas diseñados para facilitar la adopción de nuevos comportamientos, incluso bajo presión. Sin ese trabajo de anclaje —la Etapa 8 de Kotter—, las transformaciones se estancan exactamente donde se estancó esta empresa de servicios financieros: prácticas implementadas, comportamientos inalterados, patrones de comunicación estancados en el pasado.
Cerrar el desfase conductual requiere una capacidad de diagnóstico que reconozca cuándo la comunicación no ha evolucionado a la par con las prácticas. Este trabajo de diagnóstico se beneficia de una perspectiva externa: alguien situado al margen de las dinámicas que hacen que ambas partes repitan patrones familiares, con experiencia en reconocer estos desajustes en distintos contextos y con la capacidad de facilitar una nueva comunicación sin que ninguna de las partes se sienta culpada por la brecha.
La próxima semana abordaremos el Rezago de Valor: qué sucede cuando la organización deja de centrarse en la entrega de resultados empresariales para centrarse en el proceso, desvinculando gradualmente las prácticas ágiles del valor empresarial que justificó su adopción. La semana siguiente, exploraremos el Rezago de Momentum y por qué los éxitos iniciales de la transformación no se traducen automáticamente en una capacidad sostenida.
Si bien comprender el desajuste conductual conceptualmente es sencillo, diagnosticar dónde los patrones de comunicación no han evolucionado junto con las prácticas requiere examinar su sistema desde fuera. Es ahí donde el coaching basado en evidencia acelera el progreso: identifica dónde persisten los viejos comportamientos a pesar de las nuevas prácticas y facilita una evolución de la comunicación que se ajuste a la realidad actual. Contáctenos hoy mismo para analizar qué patrones de comunicación en su organización necesitan evolucionar para adaptarse a sus prácticas transformadas.
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Referencias
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