Durante las últimas tres semanas, he explorado patrones que indican que las transformaciones ágiles se han estancado. La semana 1 presentó el Desajuste de Comportamiento, el Desajuste de Valor y el Desajuste de Momentum como presiones que surgen cuando el progreso de la transformación se estanca. La semana 2 examinó el Desajuste de Comportamiento: prácticas adoptadas, pero patrones de comunicación sin cambios. La semana 3 abordó el Desajuste de Valor: la atención se desplaza de los resultados a la conformidad del proceso. Esta semana cierra la serie con el Desajuste de Momentum, donde los logros iniciales no se traducen en una capacidad sostenida.
El desajuste en el impulso suele surgir en organizaciones que han completado transformaciones recientemente. Los equipos adoptaron Scrum con éxito, institucionalizaron las prácticas y ahora operan con ceremonias y ritmos establecidos. Dicen “estamos haciendo Scrum” con confianza. Las prácticas se sienten estables, arraigadas y normales. Luego, el impulso desaparece silenciosamente.
El patrón surge al considerar la adopción del marco como un objetivo, en lugar de como una victoria a corto plazo. La implementación de Scrum se convierte en el objetivo en sí misma: cuando los equipos operan con sprints consistentes, retrospectivas efectivas y una velocidad confiable, la organización declara la victoria. La transformación está completa. Ahora todos pueden centrarse en la ejecución.
Excepto que las ganancias de productividad derivadas de alcanzar la estandarización de Scrum comienzan a erosionarse. Las primeras mejoras se debieron a establecer ritmos comunes, reducir la sobrecarga de coordinación y crear transparencia donde no la había. Estas ganancias fueron reales, pero limitadas. Una vez logradas, no se acumulan automáticamente. Sin una mejora continua, más allá del marco de gestión, el rendimiento se estanca y disminuye gradualmente.
Cuando el marco se convierte en el horizonte
Los equipos que experimentan desajustes en el impulso no tienen un nuevo horizonte. Han llegado a “hacer Scrum”, y ahí termina el camino. Cuando se les pregunta “qué están trabajando para mejorar”; las respuestas se centran en las mecánicas de Scrum: mayor precisión en las estimaciones, retrospectivas más efectivas y una planificación de sprints más clara. Estas son mejoras válidas, pero insuficientes para mantener el impulso.
Scrum proporciona un marco de gestión. Establece cómo los equipos organizan el trabajo, coordinan actividades y mantienen la transparencia. Lo que no proporciona —intencionadamente— son prácticas técnicas para la excelencia en ingeniería, enfoques para el descubrimiento y la validación de productos, ni patrones para la evolución organizacional más allá de la estructura del equipo. (Esto no es una crítica a Scrum, es simplemente su alcance).
Las organizaciones que experimentan un desajuste en el impulso no han reconocido que la adopción del marco de trabajo (Scrum o cualquierotro) fue un ciclo de mejora, no la transformación completa. La pregunta “¿y ahora qué?” no se plantea o no recibe respuestas sustanciales más allá de “seguir mejorando Scrum”.
¿Qué sucede cuando la mejora se estanca?
Encuentro equipos en esta situación que luchan con problemas que Scrum no fue diseñado para abordar. Por ejemplo, cuando la deuda técnica se acumula porque no existe un enfoque sistemático para la calidad del código. Cuando la implementación sigue siendo manual y arriesgada porque nunca se establecieron prácticas de integración y de entrega continuas.
Estos problemas no son visibles de inmediato. Las primeras fases posteriores a la adopción se benefician de las mejoras del marco de gestión. Los equipos entregan resultados más predecibles, la comunicación mejora y la visibilidad de las partes interesadas aumenta. Los beneficios de estas mejoras ocultan las deficiencias de capacidad subyacentes.
Con el tiempo, la deuda técnica empieza a limitar la velocidad. La implementación manual genera aversión al riesgo, lo que ralentiza la entrega. Desarrollar funciones sin validación genera capacidades sin utilizar y esfuerzo desperdiciado. Las ganancias de productividad derivadas de la estandarización de Scrum se erosionan a medida que estos problemas no abordados se agravan.
Los equipos perciben esta erosión, pero les cuesta expresarla. Implementan Scrum (o el marco de trabajo elegido) correctamente: se realizan ceremonias, la velocidad se mantiene constante y las retrospectivas se realizan con regularidad. Sin embargo, de alguna manera, las cosas se sienten más difíciles que hace seis meses. Las partes interesadas preguntan por qué la entrega se ralentiza cuando «llevamos dos años aplicando metodologías ágiles».
Más allá del marco de gestión
El desajuste en el impulso se rompe cuando las organizaciones reconocen que la adopción del marco fue un logro a corto plazo que requería consolidación y expansión, no un destino final. Los próximos horizontes dependen del contexto: ¿qué restricciones específicas limitan su capacidad ahora que el marco de gestión está establecido?
Para algunas organizaciones, las prácticas técnicas se convierten en la prioridad: desarrollo basado en pruebas, integración continua, implementación automatizada y refactorización sistemática. Estas disciplinas de ingeniería no eran necesarias al establecer Scrum, pero se vuelven esenciales para mantener y mejorar la capacidad de entrega una vez que el marco de gestión se estabiliza.
Para otros, es necesario desarrollar las capacidades de descubrimiento de productos. Pasar de fábricas de características que responden a las solicitudes de las partes interesadas a organizaciones de aprendizaje que validan suposiciones y miden el impacto. Desarrollar capacidades de experimentación, establecer prácticas de investigación de usuarios y crear ciclos de retroalimentación que orienten lo que se construye, en lugar de solo cómo se construye.
Otros necesitan una evolución organizacional que trascienda la estructura del equipo. Se requiere desarrollo de liderazgo para un liderazgo de servicio en lugar de un liderazgo de mando y control. Patrones de colaboración interfuncional que reduzcan las dependencias. Marcos de toma de decisiones que prioricen la autoridad sobre la información. Estas capacidades organizativas permiten a los equipos operar con mayor autonomía y rapidez.
El horizonte específico varía según el contexto. El patrón se mantiene: considerar la adopción del marco como una culminación, en lugar de como una base, garantiza una pérdida de impulso.
Desarrollar la capacidad de mejora continua
Las empresas que mantienen el impulso más allá de la adopción inicial del marco comparten una característica: han desarrollado enfoques sistemáticos para la mejora continua. Esta mejora sistemática requiere capacidad de diagnóstico. ¿Qué limita específicamente nuestro rendimiento ahora? ¿Son las prácticas técnicas, el descubrimiento de productos, la estructura organizativa, algo más? Diferentes restricciones requieren diferentes intervenciones. Aplicar prácticas técnicas cuando la estructura organizativa es la limitación desperdicia esfuerzo. Reestructurar cuando la capacidad técnica es el cuello de botella no ayuda.
También requiere sistemas de aprendizaje que capten por qué funcionan las mejoras. Los equipos prueban prácticas, algunas tienen éxito, otras fracasan. Sin mecanismos para examinar el porqué: qué contexto hizo que esta práctica fuera efectiva, qué debería ser cierto para que funcionara en otros lugares.
El coaching externo es especialmente útil en este caso, ya que la mejora sostenida requiere una perspectiva más allá del horizonte actual. Los equipos inmersos en la práctica de Scrum tienen dificultades para prever el futuro. Carecen de exposición a la gama de prácticas que podrían abordar sus limitaciones específicas. Carecen de marcos para diagnosticar las brechas de capacidad más importantes ni de enfoques sistemáticos para desarrollar dichas capacidades.
Desarrollar esta capacidad de mejora se convierte en el trabajo posterior a la adopción del marco: desarrollar la capacidad organizativa para diagnosticar limitaciones, seleccionar intervenciones, aprender de la experimentación y difundir prácticas eficaces. Esta capacidad se consolida. Los equipos mejoran constantemente, lo que acelera la velocidad de mejora con el tiempo.
Reconociendo: ¿Por qué los desajustes importan?
Durante estas cuatro semanas, se examinaron tres patrones distintos: el Rezago Conductual, donde las prácticas cambian, pero la comunicación no evoluciona; el Rezago de Valor, donde la atención se desplaza de los resultados a la conformidad; y el Rezago de Momentum, donde los logros iniciales no se consolidan. Estos patrones pueden manifestarse de forma independiente o conjunta, lo que requiere diferentes enfoques de diagnóstico.
El desajuste conductual surge en la brecha entre lo que hacen los equipos y lo que esperan los sistemas circundantes. Se manifiesta en preguntas y respuestas incompatibles, presión que los equipos absorben cuando no existen mecanismos de traducción. El desajuste de valor se manifiesta en lo que los equipos miden y celebran: métricas de proceso desconectadas de los resultados, prácticas defendidas por el marco de referencia en lugar del propósito contextual. El desajuste de impulso surge cuando “estamos implementando la metodología” se convierte en el techo en lugar de la base para el desarrollo continuo de capacidades.
Diagnosticar qué patrón afecta a su organización determina qué intervenciones serán realmente útiles, en lugar de generar actividad sin impacto. El desajuste conductual requiere evolución en la comunicación y mecanismos de traducción. El desajuste en el valor requiere una reconexión con el propósito y las métricas de resultados. El desajuste en el impulso requiere una visión que trascienda la adopción del marco y la capacidad de mejora sistemática.
Los tres desajustes suelen estar interconectados. El impulso se estanca en parte porque el desajuste conductual crea fricción que agota la energía. El desajuste de valor surge cuando la pérdida de impulso lleva a los equipos a centrarse en lo que pueden controlar (la conformidad del proceso) en lugar de en cuestiones de resultados más complejas. Los patrones de comportamiento persisten porque el desajuste de impulso impide que haya energía para la difícil tarea de desarrollar la comunicación.
Romper estos patrones requiere comprender qué desajustes específicos limitan su transformación y por qué. Este diagnóstico se beneficia de una perspectiva externa: alguien capacitado para ver los patrones del sistema en lugar de los síntomas locales, con experiencia en el reconocimiento de estas dinámicas en distintos contextos y con la capacidad de facilitar mejoras que vayan más allá de la adopción del marco y se conviertan en un desarrollo sostenido de la capacidad organizacional.
Si bien comprender estos tres desajustes conceptualmente es sencillo, diagnosticar qué patrones limitan su transformación requiere examinar su sistema desde fuera. Es ahí donde el coaching basado en evidencia acelera el progreso: identifica si el desajusteconductual, el desajuste de valor o el desajuste de impulso están bloqueando su retorno de la inversión (ROI) y desarrolla la capacidad sistemática para la mejora continua más allá de la adopción del marco. Revise la serie completa sobre por qué las transformaciones ágiles se estancan. Contáctenos hoy mismo para una conversación de diagnóstico que analiza qué patrones específicos están afectando a su organización y cómo desarrollar la capacidad de mejora que mantenga el impulso de la transformación mucho después de la adopción inicial del marco.
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