Durante el próximo mes, me centraré en tres patrones que aparecen constantemente cuando las transformaciones ágiles se estancan. No se trata de fallos de implementación: los equipos están ejecutando sprints, realizando retrospectivas y utilizando las herramientas. Las ceremonias están en marcha. Sin embargo, de alguna manera, el valor comercial que justificó la inversión inicial ha dejado de materializarse.
Según el Informe sobre el Estado del Coaching Ágil (1), el liderazgo y la gestión se presentan constantemente como obstáculos para la agilidad. No creo que esto se deba a que el liderazgo y la gestión se opongan a los principios ágiles, sino a que sus comportamientos no han evolucionado junto con las prácticas de equipo. Los equipos informan que hacen todo “al pie de la letra”, mientras que el liderazgo sigue planteando preguntas que socavan la filosofía por completo: “¿No puedes simplemente comprometerte con una fecha?” “¿Por qué tarda tanto?” “¿No podemos incorporar más personas para acelerar el proceso?”
Trabajo principalmente con lo que llamo organizaciones ágiles de segunda generación: empresas que completaron sus transformaciones hace años y ahora “esto es lo que hacemos”, sea lo que sea que eso signifique, tras años de adaptaciones, soluciones alternativas y concesiones incorporadas al proceso. Una empresa de servicios financieros a la que asesoré es un ejemplo perfecto de esto. Contaban con planificación trimestral en la alta dirección, ejecución de sprints a nivel de equipo y una zona de conflicto en la gerencia media. Los planes de alto nivel no contemplaban cambios en el alcance ni variaciones en las estimaciones técnicas. Los equipos de desarrollo absorbieron la brecha entre las promesas estratégicas y la capacidad operativa, lo que generó problemas de calidad, ya que la presión por cumplir con el alcance comprometido prevaleció sobre la aceptación de la velocidad real de los equipos.
El patrón se repite en todos los sectores y tamaños de empresa. Se adoptan prácticas ágiles, se obtienen logros iniciales, pero luego el progreso se estanca. Esto coincide con las etapas 7 y 8 del cambio organizacional de Kotter (2), donde las transformaciones suelen fallar, no en la adopción, sino en la consolidación de los logros y la consolidación de los nuevos enfoques en la cultura.
Tres Desajustes que indican que tu transformación se ha estancado
Desajuste conductual: Surge cuando las prácticas cambian, pero los comportamientos no. Sus equipos se reestructuraron en escuadrones, adoptaron sprints de dos semanas y eliminaron las reuniones de seguimiento. Mientras tanto, el liderazgo aún opera con instintos de mando y control: solicita compromisos disfrazados de estimaciones, intensifica la presión cuando los equipos se resisten al alcance y trata las ceremonias ágiles como una sobrecarga innecesaria que ralentiza el trabajo real. Las prácticas están presentes, pero los comportamientos que las respaldan no, lo que genera una fricción constante que erosiona tanto la efectividad del equipo como la confianza organizacional. La semana 2 explora cómo se manifiesta este desajuste y qué intervenciones realmente cambian el comportamiento en lugar de simplemente generar más asistencia a las capacitaciones.
Desajuste de valor: Aparece cuando el enfoque se desplaza de la entrega de resultados de negocio a la conformidad con el proceso. Las retrospectivas abordan el tiempo de las reuniones de pie en lugar del impacto en el cliente. Los equipos miden la velocidad, mientras que el liderazgo se pregunta dónde se ha ido el ROI. La energía se concentra en “hacer Scrum correctamente” en lugar de adaptar las prácticas al contexto específico. Esto me parece particularmente común en organizaciones donde los coaches internos se formaron en marcos específicos y ahora carecen de la autorización (o la capacidad) para ayudar a los equipos a cuestionarlos cuando el contexto lo exige. La semana 3 examina cómo reenfocarse en la entrega de valor por encima de la ortodoxia del proceso.
Desajuste te de impulso: Surge cuando los primeros logros no se traducen en una transformación sostenida. Los primeros meses generaron entusiasmo: se resolvieron los problemas, se mejoró la entrega y las partes interesadas se sintieron optimistas. Luego, en algún momento, el progreso se ralentiza. Cada nuevo desafío se siente como empezar de cero en lugar de aprovechar la capacidad establecida. Los logros se sienten frágiles y se pierden fácilmente cuando aumenta la presión. La energía que impulsó la adopción inicial se agota más rápido de lo que la transformación genera un nuevo impulso. La semana 4 aborda cómo consolidar las mejoras en una capacidad sistemática en lugar de logros aislados.
Estos desajustes no indican que la metodología ágil sea inadecuada para su organización. Indican que su transformación ha llegado a un punto en el que la implementación de la metodología por sí sola no le permitirá avanzar. Lo que funcionó para adoptar prácticas no funcionará para integrarlas en el funcionamiento real de su organización bajo presión.
El Informe sobre el Estado del Coaching Ágil reveló que entre el 9% y el 14% de los coaches manifestaron no estar seguros de su impacto, y que los coaches a nivel de equipo tienen dificultades para expresar su valor, en comparación con los coaches empresariales que trabajan a nivel organizacional. Esta incertidumbre refleja un problema más profundo: cuando la transformación se estanca, ni los equipos ni sus coaches internos pueden ver los patrones sistémicos que causan el estancamiento. Están dentro del sistema, sujetos a las mismas fuerzas que generan los desajustes.
El coaching externo proporciona una perspectiva a la que el personal interno no puede acceder, no por falta de habilidades, sino por falta de posición fuera del sistema para identificar patrones sin consecuencias políticas. Alguien debe facilitar la conversación incómoda sobre por qué las prácticas adoptadas no están dando los resultados esperados. Esa conversación requiere credibilidad, experiencia con patrones similares e inmunidad ante las dinámicas organizacionales que impiden al personal interno hablar directamente sobre las barreras conductuales y estructurales.
Comprender qué desajuste está afectando a su organización cambia qué intervenciones realmente ayudarán y cuáles simplemente generarán actividad sin impacto.
Si bien los principios que se describen aquí son sencillos, su implementación efectiva requiere comprender qué desajuste específico está bloqueando su transformación y por qué. Ahí es donde el coaching basado en evidencia marca la diferencia, acelerando su transición de las prácticas adoptadas a resultados empresariales sostenibles. <a href=”[ARTICLE_URL]”>Explore cómo diagnosticar qué desajuste está frenando su ROI ágil</a>. Contáctenos hoy mismo para una conversación de diagnóstico que identifique sus barreras específicas y las intervenciones con mayor probabilidad de impulsar el progreso.
References
- https://resources.scrumalliance.org/Article/state-agile-coaching-report
- https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/
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