La semana pasada, escribí sobre cómo el crecimiento de las historias de usuario indica la acumulación de fricción en la comunicación. Los equipos compensan añadiendo texto, lo que crea la ilusión de claridad y, al mismo tiempo, ralentiza todo.
Esta semana: cómo reducir la fricción en lugar de documentarla.
El cambio no consiste en “¿cómo escribimos mejores historias?” a “¿cómo necesitamos menos documentación?”. Se trata de reconocer que la documentación facilita la conversación, no la reemplaza. Hay que aceptar cierta fricción. La pregunta es si se está gestionando adecuadamente o se está evitando el verdadero problema de comunicación.
Redefiniendo el concepto de “Hecho” para facilitar la toma de decisiones
Cuando implementé ventanas de disponibilidad con el equipo inmerso en ceremonias de mantenimiento del trabajo atrasado, también cambiamos el significado de “historia completa”.
Una historia estaba completa cuando se lograba:
- Todos los criterios están escritos en el reverso de la tarjeta.
- La definición de “hecho” del equipo
- La intención de la historia: la cláusula “para que”
Ese tercer criterio es el más importante. Si los desarrolladores tomaron decisiones que lograron la intención mientras la parte interesada no estaba disponible, y esta posteriormente solicita correcciones, esto se convierte en un tema aparte para el backlog. La parte interesada puede priorizarlo o no para el siguiente sprint. Este enfoque requiereconfianza. El propietario del producto confía en el criterio de los desarrolladores, y los desarrolladores confían en que el propietario del producto entendió esas decisiones y aceptó la historia (incluso con los cambios que pudieran surgir en el futuro).
Esto no implica sobrecargar el trabajo, ni generar repeticiones ni deuda técnica. Se trata de reconocer que una alineación perfecta requiere diálogo, y este requiere disponibilidad. Cuando las partes interesadas no están disponibles, los desarrolladores necesitan autoridad para tomar decisiones alineadas con la intención. Si esas decisiones requieren refinamiento, eso es iteración, no fracaso.
El efecto: los desarrolladores dejaron de esperar permiso. Tomaron decisiones basadas en la intención declarada, siguieron avanzando y las partes interesadas hicieron ajustes en la siguiente iteración si era necesario. La fricción disminuyó porque la autoridad para tomar decisiones se distribuyó en lugar de concentrarse.
Cuando la documentación es realmente necesaria
Los entornos regulados requieren documentación. Por ejemplo, la norma ISO 13485 para dispositivos médicos exige casos de prueba documentados. En este contexto, definimos que los casos de prueba documentados formaban parte de la definición de finalización de la historia, y el experto en el dominio debe declarar los criterios de calidad clave en el reverso de la tarjeta.
Esta es una gestión adecuada de la fricción. La restricción es real: el cumplimiento normativo no es opcional. La documentación cumple su propósito: registros de auditoría, control de calidad y protección legal.
La diferencia con la documentación inapropiada: este texto captura las decisiones y los criterios necesarios para el cumplimiento, no para evitar la conversación. El equipo sigue dialogando. También documentan qué normativas exigen documentar.
Comparen esto con el equipo que añadió historias de tres párrafos porque dejaron de hablar durante el desarrollo. Ambos equipos tenían historias largas. Uno gestionaba limitaciones reales. El otro compensaba la comunicación interrumpida simulando que el texto podía reemplazar el diálogo.
Infraestructura de comunicación que realmente funciona
Reducir la fricción no consiste en eliminar la documentación ni en fingir que la conversación lo resuelve todo. Se trata de diseñar deliberadamente la infraestructura de comunicación.
Algunos equipos necesitan un mínimo de tarjetas porque las partes interesadas tienen una alta disponibilidad. Otros equipos necesitan documentación centrada en la intención porque la geografía crea una distancia real. Otros equipos necesitan casos de prueba documentados porque la normativa lo exige.
Lo que no funciona: usar la documentación como sustituto de las conversaciones evita el problema. Añadir ceremonias que encarecen la comunicación y la hacen parecer más rigurosa aumenta la fricción. Incluir detalles que no responden a las preguntas que surgen durante la construcción compensa la pérdida de confianza o la falta de disponibilidad.
La diferencia entre una gestión adecuada e inapropiada de la fricción radica en si la documentación facilita la toma de decisiones o sustituye el diálogo. Si permite que las personas actúen en su ausencia, está contribuyendo a una conversación. Si existe porque el equipo ha dejado de comunicarse, la está sustituyendo.
La próxima vez que tus historias crezcan, pregúntate por qué. No te preguntes “¿qué detalle nos falta?”, sino “¿qué conversación no estamos teniendo?”. Ahí es donde reside la fricción. Y eso es lo que el coaching te ayuda a ver.
Si bien los principios que se describen aquí son sencillos, su implementación efectiva a menudo requiere una comprensión matizada de las limitaciones específicas de su equipo frente a sus patrones de comportamiento. Ahí es donde el coaching basado en la evidencia marca la diferencia, ayudándole a distinguir la fricción real de la evasión de la comunicación y a diseñar una infraestructura que facilite la conversación en lugar de la formalidad. Exploremos cómo el coaching personalizado puede ayudarle a reducir la fricción sin añadir más reuniones ni documentación. Contáctenos hoy mismo y construyamos una infraestructura de comunicación que realmente se adapte al contexto de su equipo.
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