Pasaste 15 años convirtiéndote en la persona a la que llaman cuando las cosas se complican. Los problemas difíciles. Los incendios urgentes. Las emergencias de “solo tú puedes resolver esto”. Te volviste rápido en el heroísmo. Luego te convertiste en líder, y el heroísmo se convirtió en tu responsabilidad.
Cómo “Dáselo a Sara” crea brechas de capacidad
El trabajo técnico más desafiante recae siempre en quienes se perciben como los programadores más capaces. La motivación parece racional: maximizar la productividad asignando problemas complejos a quienes puedan resolverlos rápidamente.
El efecto invisible es sistémico.
Cuando Sara siempre tiene problemas difíciles, suceden tres cosas simultáneamente.
- sara desarrolla conocimientos cada vez más especializados.
- El resto del equipo trabaja en problemas más sencillos que no ponen a prueba sus capacidades.
- La brecha entre las habilidades de Sara y las de todos los demás se amplía, lo que confirma la evaluación inicial de que sólo Sara puede manejar la complejidad.
Esto no es malicioso. Es una propiedad emergente de las decisiones locales razonables. Todo gerente piensa: “Esto es urgente, necesitamos que se haga bien, encárgueselo a quien pueda hacerlo”. Siempre, esa decisión tiene sentido. Acumulativamente, esas decisiones crean una brecha de habilidades que se vuelve estructural.
La organización ahora tiene una dependencia que no reconoce como tal. Hasta que algo suceda.
Cuando la vida se interpone entre tu proyecto y tu recurso técnico clave
Te ascendieron a CTO porque eras Sara. La persona que podía resolver cualquier cosa. La profundidad técnica en la que todos confiaban. Luego pasaste al liderazgo, te centraste en la estrategia y el desarrollo del equipo, y la vida le pasó a tu suplente.
Quizás dejaron la empresa. Quizás por embarazo, duelo familiar, enfermedad prolongada. Quizás simplemente no están disponibles cuando surge un problema crítico. De repente, surge una falta de habilidades técnicas, y tú, el recién nombrado director de tecnología, vuelves a la tarea de apagar incendios porque nadie más desarrolló esas capacidades mientras tú eras quien se encargaba de todo.
Este es el momento en que muchos líderes técnicos se dan cuenta de que las habilidades que los convirtieron en colaboradores individuales exitosos ahora son obstáculos. Optimizaste tu velocidad técnica personal. Te volviste excepcionalmente rápido resolviendo problemas complejos por ti mismo. La organización lo recompensó otorgándote responsabilidad de liderazgo.
Pero el liderazgo no se trata de “resolver problemas más difíciles más rápido”. Se trata de “permitir que otros resuelvan problemas sin ti”. Y nunca aprendiste esa habilidad porque estabas demasiado ocupado siendo el héroe.
Por qué ser útil perpetúa el problema
El patrón no termina al convertirse en líder. La mayoría de los líderes técnicos siguen haciendo lo que aprendieron: asignar tareas complejas a las personas más capacitadas. Se percibe como eficiente. Se percibe como una buena asignación de recursos.
Lo que en realidad hace es perpetuar el ciclo que creó su propia brecha de capacidad.
Cuando te lanzas a resolver problemas técnicos tú mismo, te sientes productivo. Ver a alguien luchar con algo que podrías solucionar en minutos parece un desperdicio. Pero cada vez que lo resuelves en lugar de guiarlo, confirmas que no puede hacerlo sin ti. Creas otra dependencia.
La misma dinámica se desarrolla cuando asignas constantemente tareas complejas solo a tus desarrolladores sénior. Se vuelven más rápidos y competentes. Tus desarrolladores intermedios trabajan en tareas bien definidas que no les suponen un reto. La brecha se amplía. Y cuando tu desarrollador sénior se marcha, descubres que has formado un equipo que no puede funcionar sin él.
He visto este patrón claramente en una interacción con un cliente. Inicialmente, me contrataron para abordar la deuda técnica y observé los patrones de asignación del director de tecnología durante los periodos de calma: las funciones complejas siempre se asignaban a los mismos dos desarrolladores sénior. Cuando le expliqué lo que veía, lo reconoció de inmediato. Ella había sido sara. Sabía el coste de ese patrón. Y lo estaba recreando inconscientemente en su propio equipo.
Empezó a intervenir deliberadamente durante los periodos de calma, asignando tareas complejas a desarrolladores que no habían afrontado ese nivel de desafío antes. No durante los momentos difíciles, sino durante los periodos estables, cuando era posible guiar a alguien en sus dificultades. El resultado no fue solo una mayor distribución de capacidades, sino también una menor dependencia de individuos específicos y una resolución más rápida de los problemas, ya que más personas comprendían las partes complejas del sistema.
Romper el ciclo requiere práctica deliberada
Para detener este patrón es necesario reconocer que el desarrollo de capacidades no es un efecto secundario del trabajo: es un resultado medido que requiere un esfuerzo intencional.
Esto significa asignar tareas que requieren esfuerzo a los miembros del equipo en desarrollo durante los periodos de calma, no solo cuando los superiores no están disponibles. Significa guiarlos para resolver los problemas en lugar de resolverlos, incluso cuando hacerlo uno mismo sería más rápido. Significa medir la distribución de las capacidades críticas en el equipo, no solo la rapidez con la que se completa el trabajo.
También significa reconocer cuándo te estás lanzando a ayudar y preguntarte si realmente estás creando una dependencia. Cada vez que resuelves un problema que alguien más podría aprender a resolver, estás optimizando la velocidad a corto plazo a costa de la capacidad a largo plazo.
El reto es que no puedes ver estos patrones con claridad desde dentro. No te das cuenta de cuándo “ser útil” se convierte en “crear dependencias”. No reconoces cuándo tu velocidad enmascara carencias de habilidades. No te das cuenta de que te has convertido en un cuello de botella hasta que llega la crisis y eres el único que puede responder.
Aquí es donde la perspectiva externa genera un retorno tangible de la inversión (ROI). Un coach observa tus patrones de asignación, identifica las dependencias que estás creando y te ayuda a ver cómo tus fortalezas técnicas están perjudicando la capacidad organizacional. No porque estés haciendo algo mal, sino porque estás optimizando para obtener resultados erróneos sin darte cuenta.
Las habilidades que te convirtieron en un colaborador individual exitoso (ser rápido, confiable, ser la persona que resuelve problemas difíciles) son verdaderas fortalezas. También son los patrones que impiden que otros desarrollen esas mismas capacidades. El liderazgo no consiste en abandonar esas habilidades. Se trata de saber cuándo desplegarlas y cuándo dar un paso atrás para que otros puedan crecer.
Pasaste años optimizando para convertirte en el solucionador de problemas técnicos de referencia. Esa optimización te fue muy útil. Ahora la pregunta es: ¿estás formando un equipo que pueda funcionar sin ti o estás recreando la trampa de la dependencia que una vez experimentaste?
Si bien los principios que se describen aquí son sencillos, su implementación efectiva a menudo requiere una comprensión matizada del contexto único de su equipo y de sus propios puntos débiles. Ahí es donde el coaching basado en la evidencia marca la diferencia, ayudándole a identificar los patrones que no puede ver desde dentro: cómo su disposición a ayudar crea dependencias, las deficiencias de habilidades que su velocidad oculta y los obstáculos en los que se ha convertido accidentalmente. Exploremos cómo el coaching personalizado puede ayudarle a desarrollar capacidades distribuidas en lugar de dependencias concentradas. Contáctenos hoy y transformemos sus fortalezas técnicas de obstáculos a herramientas para todo su equipo.
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