Tu equipo de desarrollo acaba de completar su mejor sesión de planificación de sprints. Las historias están bien definidas, las estimaciones son fiables, las dependencias están mapeadas y todos están entusiasmados con el objetivo del sprint. Dos semanas después, has cumplido el 40 % de tus compromisos.
¿Qué pasó? Lo mismo que le pasa al 90% de los equipos de desarrollo: el trabajo no planificado consumió su capacidad mientras todos se concentraban en el trabajo planificado.
Pero esto es lo que la mayoría de los directores de tecnología no comprenden: el trabajo no planificado no es el enemigo de la entrega predecible. La mala gestión del trabajo no planificado sí lo es.
La verificación de la realidad de la fabricación
En la industria manufacturera, el trabajo no planificado se denomina “tiempo de inactividad de la máquina” y se mide rigurosamente. Una fábrica que opera al 85 % de su tiempo de actividad se considera excelente. Una fábrica que no mide el tiempo de inactividad fracasará.
Los equipos de desarrollo de software suelen ignorar el equivalente al tiempo de inactividad de las máquinas y luego se preguntan por qué no pueden entregar de forma predecible. Planifican sprints asumiendo una utilización del 100 % de la capacidad, lo que equivale a que una fábrica asuma cero averías en las máquinas.
La solución no es eliminar el trabajo no planificado: es gestionarlo sistemáticamente.
Las cuatro categorías de trabajo no planificado
Categoría 1: Problemas de producción
- Errores críticos que requieren soluciones inmediatas
- Problemas de rendimiento que afectan a los usuarios
- Vulnerabilidades de seguridad que necesitan parches
- Fallas de infraestructura que exigen atención
Categoría 2: Trabajo del conocimiento
- Preguntas de otros equipos sobre sus sistemas
- Revisiones de código para otros miembros del equipo
- Decisiones de arquitectura que requieren su participación
- Responsabilidades de tutoría y formación
Categoría 3: Gastos generales del proceso
- Las ceremonias de sprint se prolongaron más de lo previsto
- Actividades de contratación (entrevistas, onboarding)
- Tareas administrativas y elaboración de informes
- Problemas con las herramientas y el entorno
Categoría 4: ¡La vida!
El conjunto de cosas de la ley de Murphy…
- Baja por enfermedad no planificada
- ¡Las obras en el edificio de al lado dejaron nuestro edificio sin Internet!
- Cortes de energía o fallas de infraestructura- El sistema de enfriamiento del centro de datos falla durante una ola de calor, o la oficina se queda sin energía durante su semana de sprint más crítica.
- Un miembro clave del equipo se va repentinamente
Por qué fallan los enfoques tradicionales
Las siguientes son tres políticas típicas que los gerentes tienden a implementar para lidiar con el trabajo no planificado que no aborda completamente su naturaleza y termina agregando complejidad al proceso de desarrollo.
El enfoque reactivo:Abordar el trabajo no planificado a medida que llega, robando tiempo al trabajo planificado.
→Resultado:Cambios de contexto constantes, historias incompletas, equipos desmoralizados.
El enfoque protector:Intente evitar todo trabajo no planificado mediante una mejor planificación.
→Resultado:Procesos rígidos que se rompen cuando la realidad interviene, actores frustrados.
El enfoque de amortiguación (Buffer): Agregue un 20% de tiempo de reserva a todas las estimaciones.
→Resultado:Cronogramas inflados que aún se consumen en trabajo no planificado y pérdida de confianza de las partes interesadas.
La estrategia de capacidad separada
Este es el enfoque que utilizo con los CTO que necesitan una entrega predecible:Tratar el trabajo no planificado como un grupo de capacidad separado con su propia asignación y medición.
Paso 1: Mide tu trabajo no planificado
Monitorea el trabajo no planificado durante 4 sprints. Clasifícalo por tipo. Mide la capacidad que consume.
Paso 2: Asignar capacidad dedicada
Decide un porcentaje de la capacidad de tu equipo que quieres protegerTrabajo no planificado. Por ejemplo, si midió el trabajo no planificado en un 30%, decida qué exposición está dispuesto a asumir. La protección total implicaría asignar más del 30% de su capacidad de sprint al trabajo no planificado; cualquier valor por debajo del 30% implicaría aceptar cierto grado de riesgo.
Paso 3: Crear protocolos de trabajo no planificados
Algunas cosas a tener en cuenta:
- Sistema de triaje para categorizar el trabajo entrante no planificado.
- Procedimientos de escalada en caso de sobrecapacidad (a veces, sobrepasaré su protección, ¿qué hace?)
- Protocolos de comunicación para grupos de interés.
Implementación en el mundo real: La transformación de la Serie A
Trabajé con un director de tecnología de comercio electrónico de Serie A cuyo equipo llevaba nueve meses incumpliendo compromisos de sprint. Su velocidad era buena, su equipo estaba capacitado, pero la previsibilidad era nula.
El diagnóstico: El trabajo no planificado consumía el 40% de la capacidad, pero estaban planificando sprints como si tuvieran el 100% disponible.
La implementación:
- Sprint 1-2: Fase de medición: se realizó un seguimiento de todo el trabajo no planificado
- Sprint 3:Se asignó el 15% de la capacidad al grupo de trabajo no planificado
- Sprint4: Asignación refinada basada en datos (aumentada al 30%)
- Sprint 5+:Entrega consistente con gestión sistemática del trabajo no planificado
Resultados después de 12 semanas:
- Tasa de entrega del compromiso de sprint: 38% → 82%
- Confianza de las partes interesadas en las fechas de entrega: Mejoró drásticamente
- Niveles de estrés del desarrollador: significativamente reducidos
- Impacto en el negocio: Funciones entregadas según cronogramas predecibles
La ventaja estratégica
Los equipos que dominan la gestión del trabajo no planificado obtienen una enorme ventaja competitiva:Entrega predecible en un entorno impredecible.
Mientras que los competidores luchan con constantes luchas para apagar incendios y compromisos incumplidos, su equipo entrega resultados consistentemente porque ha tenido en cuenta sistemáticamente la realidad del desarrollo de software.
Sus partes interesadas confían en sus compromisos porque son realistas. Su equipo trabaja con confianza porque no incumple constantemente estándares imposibles. Su empresa toma mejores decisiones estratégicas porque los plazos de desarrollo son fiables.
Pensamientos de despedida
El objetivo final no es solo gestionar el trabajo no planificado, sino crear procesos de desarrollo que se fortalezcan gracias a él. Cuando los problemas de producción mejoran los sistemas de monitorización, cuando los cambios de alcance mejoran los procesos de requisitos, cuando el trabajo del conocimiento fortalece la experiencia del equipo, es entonces cuando el trabajo no planificado se convierte en una ventaja estratégica en lugar de un problema táctico.
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Trabajo con directores de tecnología y equipos de desarrollo, ayudándolos a optimizar su productividad sin seguir metodologías rígidas. Mi enfoque se adapta a su contexto, ya que las ventajas de cada equipo son diferentes.
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